币加德ERP系统
ERP系统管理软件

erp项目实施方案

购买了系统erp之后,就进入企业ERP系统的实施阶段,erp项目实施最重要的是把erp系统流程与实际的企业管理结合起来,本系列教程主要是分享erp系统项目实施方案,全方位学习erp企业管理系统。

币加德erp项目实施流程

一、ERP系统项目启动及团队组建

1、ERP系统项目启动

首先,ERP实施是一把手工程。这不是嘴巴上说说而已,老板(或者职位最大的那个人)实际参与得越多,项目成功的希望就越大。笔者经历过的不少成功案例,无一例外都是老板亲自参与其中,笔者也目睹过不少失败案例,基本就是老板授权放权,但关键的地方就是虽然表面授权放权,但实际上企业内部的ERP项目经理没有动大家工资的权利,一切基本等于零,阳奉阴违,搞着搞着就泄气了。

其次,目标要明确适中。不能把目标定得太大,短期内没有可能完成,一步一个脚印,踏雪留痕。对二次开发要慎重,而且不用把二次开发放到项目实施的第一阶段,否则时间会拖得比较久,人都疲乏了。

再次,奖罚分明。老板的追求可能是大海星辰,但员工希望付出要有回报,最好是实实在在的经济回报,中小企业一般都是一个萝卜一个坑,人员本来就不充裕,上ERP项目初期会带来额外的工作量,员工有抱怨情绪是正常的,即使表面配合。企业高层可以设定ERP项目奖金,项目组成员表现优秀的可以嘉奖,表现一般的没有奖励,表现很差的适当惩罚一下,这样项目推起来会顺畅很多。


 

2、ERP系统项目团队组建

一个企业要上ERP,首先要成立项目组,确定项目组成员,如下表所示, ERP项目小组成员通常有各个部门的主管构成,如果主管的电脑知识较欠缺,需要找一个较懂电脑的同事一起(主管一定要亲自参与),项目的甲方组长通常是公司老板(职位最大的那个),甲方副组长通常由比较精通业务的管理者担任,如果公司IT能力比较强,自己公司就可以独自实施ERP项目的话,那么无需乙方实施顾问。

项目组成员的主要工作:

(1)项目规划阶段。梳理本部门流程,参与编写模拟剧本。
(2)项目实施阶段。重点关注项目模拟实施阶段遇到的各种问题,并参与解决这些问题,保证在项目正式实施时较顺畅。
(3)项目总结阶段。对项目实施过程进行分析总结,并对后续的维护与持续改进设定目标。

表:ERP项目小组成员表

甲方组长: ___________________

甲方副组长:__________________

乙方组长: ___________________

乙方副组长:__________________

部门

成员

备注

销售部

 

 

采购部

 

 

仓库

 

 

研发部

 

 

计划部

 

 

生产部

 

 

品保部

 

 

财务部

 

 

 

 

 

 

二、ERP系统相关的业务流程梳理

ERP项目能否成功与很多因素有关,其中最重要的一点是“企业必须知道自己需要什么?”为了帮助企业搞清楚自己需要什么,梳理流程很重要。中小企业的人员配备往往比较精简,一个萝卜一个坑,平时大家的工作一般都是满负荷状态,甚至开会都要抽出时间。所以,一般流程梳理的工作都是ERP厂商的实施顾问在做,顾问通过开会等方式进行需求调研,然后画好流程图,最终给用户确认签字。

更好的方法,笔者认为应当由企业各部门主管亲自或指派对业务比较熟悉的下属来梳理流程,节省了ERP顾问与业务部门大量的沟通时间,事半功倍。

具体绘制流程图的软件有很多,但是笔者建议用Word或WPS的传统功能进行绘制,为什么?因为人人都会,不会的一学就会,这样的话,流程图和需求文档一个Word文件就完成了,而且,在ERP上线之后,如果业务改动的话,修改流程图也很容易。如果用专门的工具,有的人不会,忙起来也没有时间去学,或者懒得去学,造成的结果就是流程图没人画,后续也没有人去维护,最终ERP项目实施时画的流程图都成了摆设,与现实脱节。

流程图是从宏观上的描述业务,起到提纲挈领的作用,最简单的才是最好的!以先款后货销售业务为例,绘制流程图如下图所示。在实际进行流程梳理时,要抓住重点,考虑尽量周到,但是不要面面俱到,关键的业务流程能够在ERP系统中跑顺利了,项目就是成功的!剩下的后续继续优化改进,想一蹴而就反而容易导致整个ERP项目的失败!

erp系统业务流程图
图:先款后货销售流程图

业务流程说明

1.客户下单

2.业务接单
判断价格、产品要求等,确定接单后,录入表格或者ERP系统。

3.财务收款
收取客户货款。

4.仓库发货
仓库打印发货单,安排发货。

提醒:有的企业管理随意性比较大,没有固定的流程,是无法上ERP系统的,必须先规范业务流程。有的人(特别是小企业的朋友)可能要问,那要上ERP做什么?我Excel多自由,想怎么做就怎么做!的确,Excel是很自由、很灵活,但是Excel的随意性太大,多人同时操作一张共享的Excel表格时,如何保证数据的正确很令人头疼,特别在数据比较多的情况下,经历过这种痛苦的朋友一定深有体会!

ERP的最大好处就在于规范化管理,特别在企业成长中、人员流动中,有了ERP一切很轻松,系统的流程与作业都固化了下来,新加入公司的同事很容易进入工作状态。

 

三、ERP系统项目实施及总结

首先制定实施计划,然后根据实施计划进行实施,同时进行跟踪并做好阶段性总结,ERP系统成功上线是水到渠成的事情。

1、ERP系统项目实施计划

磨刀不误砍柴工,前面企业内部已经组建了ERP项目团队,并且整理了内部流程,对需求已经有了整体的了解。经过编写ERP模拟剧本后,对细节方面的需求也很清楚了。如果前2项工作企业无法靠自身的力量来完成的话,可以请ERP软件公司或者代理商协助,但是主要还是靠自己,因为ERP顾问没有办法在短时间内把企业的情况了解透彻,只能给出一些方向性的和技术性的指导,企业老员工才是主力队员。

一般采用甘特图来说明项目的实施计划,如下表所示。中心企业的业务量不大,业务流程也比较简单,业务本身也不复杂,正常情况下经过“4周模拟运行,3周正式运行,1周项目总结”基本可以完成,但是每家企业的信息化基础不尽相同,员工的个体素质也千差万别,领导的支持力度也有大有小,一切要根据实际情况来定。

表:ERP项目实施计划

 

时间

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

天数

备注

模拟

运行

预计

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

 

实际

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

正式

上线

预计

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14

 

实际

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

项目

总结

预计

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

 

实际

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

提醒:如果时间跨度比较大的话,用Excel描述更方便。当然了,还有专业的绘制项目计划甘特图的绘图软件,比如Visio等,一切都只是工具,能够描述清楚就行,Excel可以每个单元格都可以插入批注,使得Excel事实上是三维的,足够了!

上面计划中模拟运行贯穿始终,是因为刚刚正式上线时,肯定对ERP系统软件的某些地方还不是很熟悉,可以随时切换到模拟账套,去练习一下。

在计划中“项目总结”与“正式上线”也有重叠部分,是因为正式上线时,还会遇到问题,有这样一个循环:“正式运行 -> 问题总结 -> 解决问题 -> 运行验证”。

 

2、ERP系统项目实施

为了使ERP项目实施更加顺利,评价更加客观,除了要进行宏观上的流程梳理,还要进行微观上的业务剧本编写(ERP模拟运行),这样做有几个好处:

(1)流程更加连贯。有了模拟剧本,也就有了完整的测试数据,在ERP中跑流程时,就会有整体的连贯性,要不仅仅靠随意在单据中录入数据,不易检查前后连贯性;
(2)培训更加容易。不管张三、李四还是王五,只要同一岗位,在ERP中的操作是相同的,除了有助于ERP实施时的培训,后续新入职的员工也可以使用同一剧本在ERP测试账套先练练手,避免一下子就在实际业务账套操作ERP带来的人为犯错;
(3)评价更加客观。能解决企业实际问题的ERP管理系统就是好系统,ERP厂商公司再大,品牌再响,不能很好的解决实际问题,又有什么意义呢? 

模拟剧本要具有典型性,要能够适配企业绝大多数情况下的业务,不要想着一下子把所有问题都考虑到了,企业信息化是循序渐进的过程,拔苗助长往往导致开始就陷入僵局,后面举步维艰。

 

3、ERP系统项目阶段性总结

3.1 各部门内部总结

ERP项目实施结束后,项目组成员,一般来说也就是各个部门的主管,对本部门ERP的使用情况进行一次系统性的摸底:哪些问题已经较好解决?哪些问题通过变通解决?还有哪些问题尚待解决?

3.2 项目组开会报告汇总

各部门内部总结结束后,项目组组长召集大家开会,各部门报告各自的情况,项目组组长安排人员做记录,如下表。

表:ERP项目总结表

部门

较好解决

变通解决

尚待解决

签名

销售部

 

 

 

 

采购部

 

 

 

 

仓库

 

 

 

 

研发部

 

 

 

 

计划部

 

 

 

 

生产部

 

 

 

 

品保部

 

 

 

 

财务部

 

 

 

 

 

 

 

 

 

项目

组长

意见

 

 

以下空白!

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