ERP系统管理软件
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典型的erp管理系统例子分析


执行ERP案例分析。长安汽车(集团)有限公司(以下简称长安公司)是中国拥有超过140年历史的工业企业,是中国最古老的工业企业,位列中国工业企业500强的109位.中国上市公司50强的第5位;是国家科委批准的CIMS技术重点示范应用企业。现在长安汽车公司拥有重庆长安汽车有限公司.长安福特汽车有限公司.重庆长安汽车有限公司.南京长安汽车公司.长安汽车有限公司.长安汽车有限公司.长安汽车有限公司.长安汽车有限公司.重庆长安汽车有限公司.汽车有限公司。2003年,长安汽车产销量突破40万辆,销售额突破200亿元;1998年至今,长安公司年销量年均增长30%-40%,到2003年,长安公司汽车产销列中国汽车工业第四名。

 

一、长安公司ERP项目实施背景

 

1.国家大力推进企业信息化

全球经济正从工业社会加速向信息化驱动.以互联网等先进媒体为载体.以知识创新为核心的信息社会转型,信息技术逐渐成为推动生产力发展的决定因素。因此,在2010年,国家已经制定了信息化建设的长期规划,我国经济和社会信息化水平将会有很大的提高。二○○○年起,我国政府的工作集中在指导企业应用信息技术,以应对新经济时代和经济全球化带来的挑战,用信息化带动工业化,用现代信息技术改造传统的生产流程.管理模式,提高企业竞争力和整体素质,增强企业的发展后劲,取得新一轮跨越。十六大再一次强调:加快实现工业化和现代化,必须加快信息化进程。我们要用信息化推动工业化,用工业化推动信息化。这说明企业信息化建设在我国社会发展中起着重要作用。

 

2.erp体系的建立是企业发展和市场竞争的需要

现代制造业的竞争特征是:产品周期越来越短,生产批量越来越小;消费者对产品性能要求越来越高。为求生存、赢得竞争、求发展,越来越多的企业积极采用现代管理模式与方法,通过先进的信息技术支持,加强企业内部管理,提高效益和综合实力。ERP的实施是企业发展和竞争的需要。ERP是在“供应链”模式基础上发展起来的。该产品把顾客的需求,企业内部的生产活动与供应商的生产资源结合起来,反映出完全根据用户需要生产。这种管理思想的核心,强调了将企业的业务流程作为规范管理的基础,将其视为一个紧密连接的“供应链”。ERP又把企业内部分成了多个相互协作工作的支撑子系统,实现了各子系统间协同的整体监控与控制。随著ERP系统整体运作的逐步完善,「供应链」各相关部门之角色将日益显露,各部门可分享相关资讯,可大大提高工作效率,帮助企业领导层掌握、决策及变更。以增强企业的整体竞争力。

 

3.长安集团公司实施ERP是公司发展和信息化的需要

在长安公司的“八五”、“九五”期间,通过大量的信息化建设,形成了38个子系统,对长安公司的前期发展起到了很大的作用,但是由于总体规划不够清晰,还存在不少问题。以上38种应用系统,从单一系统来看,都很出色。但是就总体而言,它是孤立的。其特点是:

①集成度较低。信息化建设过程中,没有进行统一规划,各个系统基本上是各自为政,没有建立网管中心,也没有一个统一的IP地址,最大限度地实现信息共享和系统升级。

②标准码应用较差。因为没有统一的系统规划,系统所使用的编码一致性和标准性较差。

③难以升级系统。平台很多,系统执行时不留下文件资料,系统升级困难。

④安全性能差。信息安全体系不健全,出口与进口规划不统一,各系统安全防范手段薄弱,存在较大的安全隐患。

⑤本公司财务.销售.生产系统是分开的,无数据规划,异构数据库较多,造成信息泛滥而匮乏,物流.资金流.信息流不能统一,难以做到预知.事中控制.事后分析。长安公司现有信息系统已不能满足商业模式的转变,已由以产品为中心的传统制造业向以客户为中心的新的商业模式转变,长安公司已不能适应这种商业模式的转变,也不能保证长安公司在激烈的竞争中立于不败之地。

为此,必须对现有的信息系统进行必要的改造,实施ERP是长安公司信息化建设和长安公司发展的需要。

 

二、长安公司ERP系统的实施

长安公司ERP系统选用ORACLE公司的11i电子商务套件,ORACLE系统非常灵活,采用模块化结构,可以像搭积木一样在不同的应用场合使用。

年12月5日,长安公司召开了ERP项目启动会议,正式拉开长安公司ERP项目实施的序幕。首批启动的是财务/分配系统,财务系统执行的模块包括总帐.应收.应付.现金管理.固定资产管理.费用管理六大模块,销售系统包括定单管理.存货管理.发运管理三个模块。我公司于2002年4月再次启动整车制造系统,涉及冲压、焊接、涂装、总装四项工艺,包括BOM。材料需求计划.主生产计划.采购管理.质量管理.存货管理.车间管理和成本管理等模块,通过数月的努力,“财务.销售.生产”三大部分于2002年10月31日同步上线,经过两个月的试运行,并于2002年12月31日正式投入使用。

2003年是长安公司实施ERP的第二年,长安公司继续对三大系统进行优化和深入应用,同时实施了发动机制造系统CRM系统。2003年1月推出了ERP引擎制造系统,包括BOM.材料需求计划.主生产计划.存货.采购.品质.车间管理.成本管理等模块。包括总装、机加、铸件、研磨、热处理等工艺,完全覆盖发动机制造的每一个环节。引擎生产系统在2003年6月顺利投入使用。

2003年6月开始实施CRM系统,拟将新设呼叫中心作为切入点,长安呼叫中心总体规划是300个人为座,先建设30个。长安公司建立的呼叫中心,并非传统意义上的语音呼叫中心,而是高度集成于CRM和相关应用的呼叫中心,其数据主要来源于汽车生产过程中的产品档案.经销商在售车时的客户购车档案.维修站三包维修时的修车档案,为了给顾客提供准确的服务,所有的信息都可以在电脑屏幕上显示出来,当顾客来电时。同时,长安呼叫中心还将突破以往仅用于处理客户投诉和售后服务的局限,为现有或潜在客户提供产品信息咨询、办理顾客投诉.电话销售.对顾客进行回访等,成为全面性的客户服务中心,也必然成为长安公司从以产品为中心的传统制造业向以顾客为中心的新的商业模式转变的一个重要里程碑。这一系统在2003年12月21日上线。

销售网络系统于2003年8月启动,涉及总帐.应收.应付.固定资产.现金管理.成本管理.采购管理.订购管理.存货管理.发货管理.零售管理等模块。目前,长安公司在全国省会城市已建立了20多家省级销售公司,在省级企业下(主要是地级市)下又建起了近200家的分子公司,还有800多家经销售。本项目的实施可以有效地控制长安公司在全国的省级总部.分子公司的物流.资金流动.信息流和经销商信息流,迅速响应客户需求。长安公司通过项目的实施,能及时掌握长安汽车的本库库存.社会库存.日常零售状况,购车者用户档案等,为企业快速应对市场奠定了坚实的基础。

除上述应用系统外,长安公司在服务器结构上主要采用集中式服务器的方式,将服务器全部放在重庆总部的IDC中心,其它应用则通过专线.VPN.internet等方式接入。对于互联网,长安公司在总部、大石坝、北部工业园、南京长安、河北长安都建有1000M的局域网,总部、大石坝、北部工业园用155M的城域网相连(互相连接形成闭环,形成小三角),总部、南京长安、河北长安用2M的DDN专线相连(互相连接形成闭环,形成大三角),20多家省总公司用1M的帧中继相连,200多家子公司用VPN的方式与本部连接,800多家经销商直接通过互联网登录系统,遍布全国的网络已经全部建好。

 

三、实施经验和经验

长安公司从2001年12月开始实施ERP。在过去的8个月里,有很多起起落落。让我们谈谈我们在实施过程中的一些实际经验。

 

1、实施ERP必须是一把手工程

企业促进信息化的过程也是促进企业变革的过程。信息化和企业持续变革相互促进,是企业应对激烈竞争环境、保持和提高竞争力的必要手段。因此,公司领导非常重视。在实施过程中,我们建立了强大的信息推广组织结构,实施了最高领导项目。公司总裁亲自担任ERP领导小组组长,执行副总裁领导小组副组长,重点关注信息化,助理总裁担任ERP办公室主任,具体实施ERP,各级部门负责人担任ERP实施小组组长,领导业务变革。这样,公司自上而下形成了以各级领导为首的强大组织结构,促进信息化和变革。领导项目不仅是公司总裁的事,也需要各级部门领导的关注和积极参与变革。
推进信息化和企业业务流程重组的过程,必然涉及到各部门权利责任和利益的再分配,必然会遇到相当大的阻力。对此,公司领导多次强调,阻碍信息化推广的只有两条路可走,要么换脑,要么换人。另一方面,为了顺利推进信息化和改革的进程,观念的转变非常重要。企业信息化的进程是以信息技术为支撑,改造传统企业,改变和优化不合理的流程,建立以客户为中心的适应市场经济的经营管理模式。公司各级领导通过多次培训ERP系统所蕴含的先进管理理念和理念,对推进信息化建立了坚定的信心。

 

2、ERP的实施必须由业务领导和全体员工参与

长安公司ERP实施初期,从公司财务、销售、制造、信息中心等主要部门抽调100多名业务骨干,组建ERP项目实施机构长安ERP项目办公室,下设财务、销售、制造、平台四大实施小组。每个实施小组根据功能模块分成几个小组。长安ERP项目办公室80%的实施人员是业务经理,负责流程重组和解决方案设计。财务、销售、制造等部门领导及相关业务人员制造等部门领导及相关业务人员参与。在一期项目实施过程中,至少有500人参与项目。只有业务领导和全体员工参与,项目才能成功。

 

3、要有背水一战的决心

大家都熟悉这句话,不去ERP就是等死,去ERP就是找死,我们也看到了很多不成功的案例,在业界公认的ERP实施成功率很低的情况下,我们去ERP项目的确要冒很大的风险,在很多关于ERP项目的会议上,公司领导重申了只准成功,不准失败,背水一战的决心。领导的决心也鼓舞了项目组成员的士气。一位负责业务的中层领导悲壮地说,如果他负责的系统不成功,他会从办公楼的八楼跳下来。我想,正是有了我们勇往直前、背水一战的决心,我们的ERP才能走到现在。

 

4、有勇气脱衣服

我们有一个业务部门的中层干部说过这样一句话:实施ERP就像剥别人的衣服,让部门和部门之间没有障碍,没有隐私。各业务部门在实施ERP时,不仅要有勇气去扒别人的衣服,还要有勇气去扒自己的衣服。后者是最难的,这是改变自己的生活。因此,在实施ERP时,他们必须有这种勇气。

 

5、坚持关键时刻

企业实施ERP失败,往往是在关键时刻没有坚持。长安的ERP有两个关键时刻。第一次是解决方案出来的时候,可能是使用原有系统习惯的原因。我们认为解决方案中的许多东西与我们想象的不同。解决方案无法确认,项目陷入僵局。这个时候很多人认为项目可能会流产,但是这个时候我们坚持了。我们的策略是先僵化后优化再美化,反复为业务部门做思想工作,让项目继续下去;另一次是从2002年底到2003年3月,也就是ERP系统上线后5个月内,整合到财务中的数据一片混乱,有的是初期数据导入造成的,有的是制造销售前端业务运营不规范造成的,有的是报中使用数据错误造成的。整整5个月,大家都在清理数据的过程中度过,坚持就是胜利。通过逐一数据清理,ERP系统在2003年4月结账基本没有问题。所以我们认为关键时刻一定要坚持,不能失去信心,否则只会面临失败。

 

6、ERP项目管理非常重要

ERP项目管理在ERP实施中起着非常重要的作用。ERP项目是一个企业管理系统项目,具有系统复杂、实施困难、应用周期长的特点。因此,企业必须从系统工程和科学管理的角度建立和完善项目管理体系和运行机制,确保ERP项目的成功实施。主要内容包括:制定明确、量化的应用目标、ERP概念及相关知识培训、引入企业管理咨询、项目需求分析、业务流程重组、项目监理制度、项目评价制度等。另一方面,加强协调也非常重要,因为ERP的实施必须进行业务流程重组。组织变更。权利和利益的再分配,有时很难实施计划,必须通过多次相关方协调解决,长安公司实施ERP1年8个月,共召开600多次协调会议,在如此复杂的企业实施ERP项目管理中发挥着重要作用。

 

7、关于系统的整体结构

企业实施ERP必须有总体规划和总体思路。在选择软件平台时,我们选择了一个制造商的软件平台,即ORACLE公司的全套电子商务套件;选择服务器时,所有SUN服务器都选择,集中服务器架构;选择网络设备时,所有CISCO交换机。我们认为,无论是硬件还是软件,异构平台都少使用异构平台,这样可以降低企业的大量集成成本和维护成本。

 

8、关于实施顾问

长安实施ERP请了很多ORACLE公司的顾问,虽然ORACLE公司是国际知名的大公司,但其实施顾问的水平也有高有低。实施ERP的过程是一个变革的过程,一方面意味着我们改变目前的作业流程和管理流程,按照系统提供的标准流程进行,另一方面,按照我们目前的模式进行客户化开发。在实施过程中,项目的双方就你靠我,我靠你的问题争论得非常厉害。如果是一个水平高的顾问,他可以从公司未来的需求出发引导和建议出一个好的方案,而不是一味地强调 ERP产品的标准功能,或是迁就于客户目前的现状需求而作客户化开发。曾经一度我们的项目因此而停滞不前,大家怨声载道,经过我们的强烈要求,更换了对方的项目总监,项目出现转机,后来的工作都进行的较为顺利。我们深深感到,一个好的项目经理或总监有时真是一个项目的灵魂。

 

9、慎重对待客户化

ORACLE的ERP系统是一套标准的软件,融合了ORACLE公司在多年项目实施过程中积累的先进的管理思想。虽然在实施过程中我们不能一味照搬系统的标准功能,但现在回过头来,我们发觉我们还是应当慎重对待客户化问题。虽然客户化使我们保持了目前的作业方式和习惯,满足了我们目前的需求,但同时在一定程度上也降低了我们的管理要求,使我们不能同时使用相应的其他功能。牵一发而动全身,它带来的后果将是以后系统升级难度的加大和维护成本的上升。

 

10.必须建立快速的问题解决机制

ERP实施过程中要解决和决策的问题很多,必须建立快速的问题解决机制。长安公司的问题解决方案采用三层结构:一层是ERP项目经理,基本可以解决80%的问题,二层是专注于信息化的总裁助理,基本可以解决95%的问题,三层是总经理,的问题都可以解决。第一层无法解决的问题立即上升到第二层,第二层无法解决,上升到第三层,大大加快了问题的解决速度,使项目过程不受影响。

 

项目实施时,虽然大家都有疑惑和阻力,但总的来说还是拧成绳子向前冲,让系统初见成效。随着实施的深入,可能是伤筋动骨的时候了,感觉很多精力都分散了,但是没有回头箭。ERP的实施和信息化建设是一条不归路,任重道远。

 


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