ERP系统管理软件

ERP系统管理软件

ERP系统管理软件

ERP实施前先和老板定规矩


  在与很多做ERP实施的顾问聊天的过程中,或者是在给公司或合作伙伴的实施顾问做培训时,大家会问一个问题:你在ERP项目实施过程中遇到的困难是什么?这个问题的答案有很多,包括:

    1.客户的老板对信息化一点也不懂,但却瞎指挥,使得我们的项目没法做;

    2.客户方项目组的人员经常变,培训完一轮又一轮,项目推进不了;

    3.客户的需求刁钻怪异,而且还固执,软件产品根本无法实现;

    4.客户公司各个部门勾心斗角,系统实施时谁也不配合谁,没法做;

    5.基础数据整理工作量太大,客户操作人员嫌工作量大,进度没有把握;

    6.客户操作人员的基础太差,系统的推进对牛弹琴;

    ……

    在说到这些困难的时候,我们的一个实施顾问(新手)还跟我举了一个生动的例子:“在一个项目实施的过程中,客户老总对项目不闻不问,只听他的员工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道,具体操作人员需要准备大量的基础数据,不停地进行数据录入,而且还有很多操作习惯要改正过来,甚至还有一些他们原来偷懒没有做的事情也要做,这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢!把这一肚子的抱怨反馈到老总那里去了,老总自然就认为我们实施不力,甚至被客户老总指着鼻子骂。我们的项目实施到验收阶段,客户老总总觉得我们没有做什么事情,又要收钱走人了,所以打心眼里就想把我们当成免费员工来用,项目验收更是一拖再拖,这一拖就是三个月之后了。为了这个项目我们费了不少精力,但总感觉做这个项目是吃力不讨好!”

    上面他列举的问题可能在不同的客户现场都会碰到,这些是客户的现实情况,我们必须要面对。再说了,为什么会有实施顾问这个职业的?就是因为我们的客户基础差、人员不稳定、老板不懂才需要花大把的实施费,请我们这些人为客户提供服务。如果ERP实施像安装一个电灯泡这么简单,那ERP的实施费还能收这么高吗?ERP顾问的收入还有保障吗?所谓的“有难度才有收入”就是这个理。

    与客户老板沟通至关重要

    这些问题看似都不在ERP项目实施顾问的掌控范围之内,但却都是一些客户方客观存在的问题,所有这些问题的根源在于一个字——人。在ERP项目的三大核心要素人、产品、流程中,只有人是活的,人会带来许多变数。在这些变数面前,如果要我们的ERP顾问直接去解决的话,那的确是心有余而力不足,因为我们的ERP顾问不是企业的掌控者,更不是这群人的掌控者。但这并不意味着我们的ERP实施顾问就真的无计可施了。

    在一个ERP项目启动之前,我们是否可以将人的要素中的许多变量变成常量呢?因为涉及到的是人,所以我们的实施顾问就需要展示其专业能力中的一项——沟通能力,与项目中涉及到的人进行沟通。而与这些人的沟通当中,莫过于和企业的核心人物——企业老板沟通了。

    与老板沟通,我认为是在项目启动阶段比较核心,也比较重要的问题。只有在这个环节取得了老板的认可与支持,才有可能在后续的项目环节中充分协调客户的资源,并推动项目前进。

    如何赢得客户老板支持

    既然项目启动阶段的高层沟通这么重要,那么在项目启动时,与客户老板沟通应该是在什么时机,说什么内容呢?

    沟通的时机,我以为是ERP实施顾问到了客户现场,对客户进行了初步的调研,对企业的背景、业务以及流程有了一个初步的了解之后,在需要制定出项目实施主计划,并召开项目启动会之前的这个时间段。这个时间段正好还是项目双方人员的“蜜月期”,同时也是一个磨合期,是适合为本次项目实施定下基调的时候。而且这个时候往往是ERP实施顾问已经与客户的老板有过一次接触,对其管理风格及沟通习惯有了初步了解、第二次再做沟通的时候,一来不用怎么寒暄与了解了,二来气氛也比较适合做深入性话题的沟通。

    那沟通的过程中,应该说一些什么呢?主要是要争取客户老板的支持,这些支持从另一个角度来说也是本次项目实施成功的要素,可以理解为项目实施成功的“军规”。

    我把需要沟通与确定的内容,套用人民解放军的“三大纪律、八项注意”列出来,方便客户的老板加深认识及理解,也方便项目相关人员的了解。