如何保障ERP的实施成功率？

“上ERP是找死、不上是等死”——大凡提到ERP项目，人们首先接触到的、想到的总是这句话。随着公司ERP项目的进一步深化应用，我们却不得不开始相信这句话了，为什么呢？总结起来无非三点，即：企业管理理念的陈旧，思维方式和管理方法的低下，高层领导的认知与推动力(或者说是执行力)不够。 

供应链倒是好说，无非是严格管理制度、规范操作流程罢了。上到生产之后，就不得不考虑软件与企业管理实际的结合，就不得不考虑产供销各项计划之间的协调衔接，就不得不将上下游客户链的合作方式与生产组织方式等综合地加以考虑。特别要将供应商作为企业资源计划的一部分管理起来，使之与企业的生产节拍相吻合，在付款方式、供货渠道、供应商运输距离等各个环节都要更为细致地考虑，而不单纯是以往的质量、价格因素；而上到车间管理之后，又不得不带着精益生产的思维去考虑车间资源的配置、工艺路线的优化。为了达到产能平衡，大限度地满足订单的时效，减少库存和在制品，又不得不着手进行工业工程的研究…..这一切，都与大多数企业原有的粗放式管理模式与方法相差甚远，从某种意义来讲甚至要对以往的固有思维与方式大动干戈。高层领导理解这些变化的目标还好，怕的是高层领导只着眼于当前的经济效益，着眼于当期的利润率，对这些看上去不知所以的变化不予支持，那作为ERP项目的推进者其工作难度之大也就可想而知了。

 这也就是“上ERP是找死、不上是等死”的好诠释了。事实上，假如说高层领导对ERP思想和理念以及实施目标、方法不了解的话，上ERP的确是找死；而假如领导们不能正确评估当前市场的变化、不能正确理解ERP正是企业实现快速应变目标的工具的话，
不上ERP也只能是在等死了。

 如何保障ERP的实施成功率呢？

总结一句就是：合适的软件+好的实施+企业对erp的态度= erp成功实施